|
 |
|
เกณฑ์จากการประเมินความสำเร็จของภาคเอกชน
การนำเกณฑ์การประเมินความสำเร็จของภาคเอกชน/ภาคธุรกิจ (Private Sector) มาใช้ในการพิจารณา
คัดเลือกหน่วยงานต้นแบบ เป็นองค์ประกอบที่สำคัญส่วนหนึ่งที่จะทำให้การศึกษามีความครอบคลุมทุกด้าน
โดยเฉพาะในองค์ความรู้ในภาคเอกชน/ธุรกิจ มีหลายปัจจัยด้วยกัน ที่สามารถทำความเข้าใจและใช้เป็นเกณฑ์ในการ
พิจารณาศึกษาองค์กรภาครัฐได้
เมื่อสิ้นศตวรรษที่ 20 การพัฒนาการบริหารจัดการประกอบด้วย 6 สาขา ดังนี้
- สาขาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
- สาขาบริหารการผลิต (Operations Management or Production Management)
- สาขาบริหารกลยุทธ์ (Strategic Management)
- สาขาการตลาด (Marketing Management)
- สาขาการเงิน (Financial Management)
- สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology Management)
เป็นการยากที่จะแบ่งการบริหารจัดการเป็นหลายสาขาดังข้างต้น เนื่องจากแต่ละสาขามีกระบวนการทำงานที่
เกี่ยวเนื่องและทับซ้อนกัน ในศตวรรษที่ 21 ได้มีการนำการบริหารจัดการมาใช้ในหน่วยงานภาครัฐ และองค์กรไม่
แสวงหากำไรมากขึ้น เนื่องจากการทำงานในภาครัฐเป็นประชาธิปไตยมากขึ้น มีการกระจายอำนาจ หน้าที่และความ
รับผิดชอบให้แก่หน่วยงานระดับล่างมากขึ้น จึงต้องการการสนับสนุนจากหน่วยงานต่างๆ เพื่อสามารถทำกิจกรรม
ร่วมกันและสร้างคุณค่าได้มากขึ้น
ลักษณะของงานสาธารณะจึงดึงรูปแบบความคิดการบริหารองค์กรภาคเอกชนมาใช้โดยมีการเปรียบเทียบ
ลักษณะบริหารภารรัฐและเอกชนได้ดังนี้
1. การนำวิธีการบริหาร เครื่องมือของภาคเอกชนมาใช้กับภาครัฐ
ภาครัฐได้นำแนวคิด วิธีบริหารงาน เครื่องมือในการบริหารของภาคเอกชนมาปรับใช้ในการทำงานดังนี้
1.1. การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)ประกอบด้วย
- การสร้างพันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) และคุณค่า (Value) ขั้นพื้นฐานขององค์กร การวาง
วัตถุประสงค์ขององค์กรและการวางกลยุทธ์รวมทั้งการบริหาร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (Management by
Objectives-MBO)
- การสร้างความสามารถหลัก (Core Competencies)
- การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantages)
- การวางแผนภายใต้เหตุการณ์ต่างๆซึ่งเครื่องมือในการบริหาร ดังนี้
- Crisis Management , Disaster Recovery
- Groupthink , Real Options Analysis
- Simulation Models
1.2 การสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (Customer Satisfaction)
การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationship Management-CRM)
ควรจะทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าในปัจจุบันและผู้ที่เป็นลูกค้าในอนาคต (Potential Customer)
- การวางระบบบริหารลูกค้าสัมพันธ์ ควรประกอบด้วย
- ระบบ Front-end System เป็นการรวบรวมข้อมูลจากลูกค้าจากฝ่ายที่พบปะลูกค้าโดยตรง เช่น ฝ่ายขาย
ฝ่ายบริการลูกค้า ฝ่ายการตลาด
- ระบบ Back-end System เป็นการรวบรวมข้อมูลลูกค้าจากฝ่ายสนับสนุน เช่น ฝ่ายบัญชีและการเงิน
- ระบบการวิเคราะห์ข้อมูล (System Analysis) เพื่อนำไปใช้ในการวางกลยุทธ์และการดำเนินงาน
การบริหารความจงรักภักดี (Loyalty Management)
การบริหารประสบการณ์ของลูกค้า (Customer Experience Management)
แบบจำลองราคาที่เหมาะสมที่สุด (Price Optimization Models)
1.3 การพัฒนาระบบกระบวนการทำงานและควบคุมคุณภาพ (Reengineering and Quality
Management) โดยทั่วไปวัดประสิทธิภาพโดยใช้อัตราส่วนของผลผลิตที่เกิดขึ้นต่อทรัพยากรที่ใช้ไป
แนวคิดการรื้อปรับระบบ (Reengineering)
- องค์กรลดขั้นตอนการทำงานหรือขั้นตอนการบังคับบัญชา
การบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management)การบริหารคุณภาพโดยรวมเป็นต้นแบบของ
การควบคุมคุณภาพ เช่น
- ระบบการจัดการตามมาตรฐานการจัดการระหว่างประเทศ (International Organization for
Standardization: ISO)
- การให้รางวัลเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพขององค์กรในแต่ละประเทศ เช่น TQA TAB
ขั้นตอนการบริหารควบคุมคุณภาพโดยรวมประกอบด้วย 4 ขั้นตอนคือ PDCA
- การวางแผน (Plan) เป็นการตั้งวัตถุประสงค์
- การดำเนินการ (Do)
- การตรวจสอบ (Check)
- การกระทำ (Act) เป็นการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) ประกอบด้วย Lean Management, Six Sigma
การบริหารห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Management) เป็นความพยายามในการร่วมมือกันในการ
บริหารของผู้เกี่ยวข้องทั้งระบบการผลิต
1.4 การบริหารเพื่อการเติบโตขององค์กร
การบริหารเพื่อก่อให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ (Innovation Management)
การบริหารเพื่อการเติบโต (Growth Strategy)
การบริหารความรู้ (Knowledge Management)
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
ขั้นตอนบริหารการเปลี่ยนแปลงประกอบด้วย
- การมุ่งเน้นผลงานมิใช่กระบวนการโดยเน้นการเปลี่ยนแปลงให้คงกับวัตถุประสงค์
- ระบุสิ่งที่กีดขวางสำหรับการเปลี่ยนแปลง
- การสื่อสารการเปลี่ยนแปลงให้กับพนักงานในองค์กร
- สร้างผู้บริหารที่มีความสามารถเปลี่ยนแปลงหน่วยงานในองค์กรให้ดีขึ้นอย่างชัดเจน
- การติดตามและประเมินผลถึงความก้าวหน้าในการเปลี่ยนแปลง
- การเปลี่ยนแปลงทางความคิด (Think) ทำให้เกิดความคิดที่ดี
1.5 การบริหารด้านการเงิน (Finance Management)
การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis) เป็นการวิเคราะห์สถานะขององค์กร
รวมทั้งผลประกอบการต่างๆ ขององค์กร อัตราส่วนทางการเงินที่นิยมใช้วัด ประกอบด้วย
- อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratio)
- อัตราส่วนความมีประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ (Turnover Ratio) คือความสามารถขององค์กรใน
การใช้สินทรัพย์ให้เกิดประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด
- อัตราส่วนสภาพคล่อง (Current Ratio) คือ ความสามารถขององค์กรการชำระหนี้ในระยะสั้น
- อัตราส่วนความสามารถในการชำระหนี้ระยะยาว (Leverage Ratio) คือความสามารถ ขององค์กร
ในการชำระหนี้ในระยะยาวได้หรือไม่
การเปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmarking)เป็นการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานต่างๆ อย่าง
ต่อเนื่องเป็นระบบ
การบริหารทางกิจกรรม (Activity Based Management)เป็นการวิเคราะห์กิจการหลักที่สำคัญของ
องค์กร เพื่อพัฒนากลยุทธ์และวิธีการดำเนินงาน เพื่อก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มแก่ลูกค้าและลดต้นทุนทางการบริหาร
การบริหารจัดการเพื่อสร้างมูลค่า (Economic Value Management EVM) เป็นการวิเคราะห์และวัด
คุณค่าที่องค์กรสามารถสร้างให้กับผู้มีส่วนร่วมต่างๆ โดยเฉพาะเจ้าขององค์กร
2.ความสามารถเชิงสมรรถนะกับการบริหารเพื่อมุ่งผลสัมฤทธิ์
2.1 ความหมายของความสามารถเชิงสมรรถนะ
ความสามารถเชิงสมรรถนะคือ ความรู้ ทักษะ คุณลักษณะ และความสามารถของบุคคลที่แสดงผ่าน
พฤติกรรมอันส่งผลต่อความสำเร็จของการทำงานหรือปฏิบัติงานในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ให้ได้ผลงานที่สูงกว่า
มาตรฐานที่กำหนดไว้
2.2 องค์ประกอบของความสามารถเชิงสมรรถนะ ความสามารถเชิงสมรรถนะนั้นประกอบขึ้นด้วยองค์ประกอบ 3
ส่วนคือ คุณลักษณะพื้นฐานของบุคคล ทักษะ และความรู้ โดยแต่ละองค์ประกอบ
2.3 ความสำคัญของความสามารถเชิงสมรรถนะ สามารถนำไปวิเคราะห์และสร้างแบบแผนการทำงานเพื่อให้ได้ผล
การปฏิบัติงานที่องค์กรมุ่งหวัง
2.4 ประเภทของความสามารถเชิงสมรรถนะ ความสามารถเชิงสมรรถนะตามหน้าที่ (Functional Competency)
หมายถึง ความสามารถของบุคคลที่บุคลากรในแต่ละสายวิชาชีพจำเป็นต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จ
2.5 ประโยชน์ของความสามารถเชิงสมรรถนะ ก่อให้เกิดประโยชน์ในด้านการบริหารจัดการองค์กรอย่างมี
ประสิทธิภาพ เกิดความชัดเจนในการเจริญเติบโตของธุรกิจในอนาคต
2.6 กรณีศึกษาการนำความสามารถเชิงสมรรถนะมาใช้ในองค์กรเอกชน กำหนดความสามารถเชิงสมรรถนะขององค์กรแล้ว ในขั้นตอนต่อมาจึงกำหนดความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคลากร
หน่วยงานต้นแบบที่ผ่านการคัดเลือก จะต้องได้รับการประเมินโดยเกณฑ์ทั้ง 6 ซึ่งต้องผ่านเกณฑ์อย่าง
น้อย 3 เกณฑ์ หรือได้รับการพิจารณาโดยวิธีการให้คะแนน 50 คะแนนขึ้นไป ทั้งนี้หน่วยงานที่ผ่านเกณฑ์การประเมิน
หรือได้รับคะแนนมากจะได้รับการพิจารณาเพื่อจะทำศึกษาต่อไป
นอกจากการใช้เกณฑ์ทั้ง 6 เพื่อค้นหาหน่วยงานต้นแบบแล้ว ในทางปฏิบัติจะใช้หลักการอื่นๆ ประกอบ
เช่น หน้าที่ ขนาดและประเภทของหน่วยงาน เพื่อให้มีหน่วยงานต้นแบบที่หลากหลาย ซึ่งจะเหมาะสมต่อการถ่ายทอด
ความรู้ ความสำเร็จของหน่วยงานต้นแบบสู่หน่วยงานนำร่องและหน่วยงานอื่นๆ
|
|
ประวัติความเป็นมา
[ 
