logogalaya.jpg 

ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์….ปรับเปลี่ยนอะไร*

                                                                                              น.พ. ศิริศักดิ์ ธิติดิลกรัตน์
                                                                               ผู้อำนวยการสถาบันกัลยาณ์ราชนครินทร์

          จากการที่กรมสุขภาพจิต ได้มอบหมายให้สถาบันกัลยาณ์ราชนครินทร์เป็นหน่วยงานนำร่องในโครงการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ถือเป็นเรื่องที่ท้าทายสำหรับตนเองอย่างมาก เพราะตอนแรกอยากรู้จริงๆว่ามันคืออะไร แล้วจะทำได้จริงไหมในเวลาอันจำกัด ทางโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่าง สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ  กับ สถาบันส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ก็ส่งอาจารย์ที่ปรึกษาพร้อมทีมงานมาชักชวนให้ทำโน่นทำนี่อยู่ตลอด รู้สึกอาจารย์(ดร.วิริณธ์)ท่านใช้วิชา Facilitate กับแกนนำ ของสถาบันฯเรา เริ่มตั้งแต่การชวนไปดูงานที่ รพ.บ้านตาก รพ.เสาไห้ ซึ่งผมก็ได้มีโอกาสร่วมไปกับคณะด้วย ซึ่งสิ่งที่ได้ในตอนนั้นก็คือการได้พูดคุยกับทีมงานที่ไปช่วงงานเลี้ยงตอนเย็น
          แต่กลับมาแล้วก็แปลกใจ เพราะทีมงานมีความกระตือรือร้นอยากจะพัฒนาสิ่งต่างๆอยู่เรื่อย ขณะที่ตนเองยังงงๆอยู่ แต่ที่ทำได้ตอนนั้นคือถ้าเขาอยากจะพัฒนาอะไร เราก็มีหน้าที่ตอบสนอง หรือคอยอำนวยความสะดวกให้อย่างเต็มที่ ก็คิดเพียงแต่ว่า ก็ดีเหมือนกันนะที่ทีมงานเริ่มที่จะอยากพัฒนาด้วยตัวของตัวเอง หลังจากนั้นก็มีกิจกรรมต่างๆตามมา มีโครงการพัฒนาทั้งสิ่งแวดล้อม และพัฒนาเสริมสร้างกำลังใจของบุคลากรเกิดขึ้นหลายโครงการ ก็คิดว่าทีมงานได้เริ่มพัฒนาไปแล้ว แต่ตนเองในฐานะผู้นำหน่วยงาน จะพัฒนาอะไรดี คำถามที่ว่า “ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์….ปรับเปลี่ยนอะไร” จึงเกิดกับตนเองตลอด จนต้องใช้วิธีศึกษาจากหนังสือหลายเล่ม ทั้งหนังสือที่ได้เป็นของขวัญปีใหม่จากรองอธิบดีกรมสุขภาพจิต หรือหนังสือที่ซื้อจากร้านหนังสือ ไปนั่งฟังบรรยายจากการประชุมวิชาการ แล้วมาประมวลดูกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับเจ้าหน้าที่ชาวสถาบันฯ จึงเกิดมุมมองใหม่ในการบริหารงาน และการทำงาน คำถามที่ว่า “ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์….ปรับเปลี่ยนอะไร” จึงมีคำตอบสำหรับตนเองคร่าวๆว่า

1.เปลี่ยนวิธีบริหารจัดการองค์กร การสร้างจัดการความรู้แบบใหม่ 

โลกเปลี่ยนแปลงไปอีกแล้ว ไม่เคยหยุดนิ่ง การเผชิญกับปัญหาใหม่ๆโดยใช้วิธีการเดิมๆอาจไม่ได้ผลอีกต่อไป ตอนนี้เริ่มพบว่าตนเองอยู่ในวังวนหรือถูกครอบงำด้วยกระบวนทัศน์วิทยาศาสตร์แบบวัตุนิยมที่ขาดความเข้าในมิติทางจิตวิญญาณและความเป็นมนุษย์ ซึ่งวิเคราะห์ดูแล้วเราถูกครอบงำจากกระบวนการเรียนรู้มาตั้งแต่เป็นนักเรียนชั้นประถม อาจจะแรงไปถ้าจะกล่าวโทษระบบการศึกษา แต่ความจริงก็เป็นกันทั้งโลก เพราะเรามักจะใช้เครื่องมือบริหารประเภท Hard side Management คนที่ชำนาญการใช้เครื่องมือบริหารแบบนี้ จะเป็นแบบ industrial หรือ Newtonian(มาจากSir Isaac Newton ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมที่เน้นการผลิตแบบมวล เน้นพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่ง Newtonian จะประสบความสำเร็จเมื่อ 20ปีที่แล้ว แต่ในอีก 20ปีข้างหน้ากลุ่มนี้อาจอยู่ไม่รอด) แต่มีกลุ่มคนบางกลุ่ม(Bohmain มาจาก Davis Bohm ที่มององค์รวม หรือHolistic) ตระหนักรู้ จึงได้มีการพัฒนาระบบการเรียนรู้ใหม่ ระบบบริหารใหม่ มาพอสมควร และตนเองก็พอรู้จัก เช่น KM และLO แต่ไม่เคยเข้าใจได้เลยว่าจริงมันทำไปเพื่ออะไร เขาพัฒนาอะไรมาก็พยายามทำตามกระบวนการของเขา เรียกว่าทำ KM และLOแบบยึดรูปแบบ แต่ขาดความเชื่อมโยงว่า สิ่งเหล่านี้ทำให้เราหันกลับมามองมิติทางจิตวิญญาณและความเป็นมนุษย์มากขึ้นนั่นเอง 

การจัดการในกระบวนทัศน์ใหม่นี้ พลิกวิธีคิดจากการมองแบบกลไก มาให้ความสำคัญที่การปรับตัวและสร้างวงจรป้อนกลับ(Feed back loop) โดยถือว่าองค์กรไม่ใช่เครื่องจักรและมีความซับซ้อนเหมือนสิ่งมีชีวิต (Living Organization) วิธีคิดการจัดการแบบใหม่ยังเน้นไปที่การสร้างคุณค่าสูงสุดด้วยกัน สร้างกระบวนการทำงานที่สะท้อนคุณค่าสูงสุด เน้นการจัดการความสัมพันธ์มากกว่าใช้ตัวเองเป็นศูนย์กลาง รูปแบบการจัดการองค์กรจึงต้องมีลักษณะเป็นเครือข่ายที่เชื่อมโยงกัน แต่องค์กรในเครือข่ายจะยังคงความเป็นเอกเทศของตนไว้ 

ปัจจุบันเราทำงานออกจะคล้ายหุ่นยนต์เข้าไปทุกที มีตัวชี้วัดมากมายมาจับโดยไม่มีพื้นที่ให้มิติทางจิตวิญญาณยืนอยู่เลย ทำงานแบบเช้าจรดเย็น หรือเป็นเวรเป็นกะ สิ้นเดือนก็รับเงินเดือน แต่ก็เริ่มรู้สึกเหนื่อยล้า หมดแรง เพราะขาดสิ่งที่เป็นแรงจูงใจในการทำงาน เราลืมผลตอบแทนที่มากกว่าเงินเดือน เราลืมอุดมคติที่สำคัญของเราไปหรือไม่ เราทำงานคือการทำความดีอยู่ใช่หรือไม่ สาเหตุที่อุดมคติและคุณค่าทางจิตวิญญาณสูญหายไปจากการทำงานทางการแพทย์นั้น ปัจจัยสำคัญส่วนหนึ่งก็คือ ระบบงานที่มีอยู่ไม่เอื้อต่อการเรียนรู้และส่งเสริมความดีงามในเชิงอุดมคติ แต่ปัญหาก็คือทำอย่างไรเราจะสร้างระบบงานให้สามารถส่งเสริมและเอื้อให้เกิดการเรียนรู้และหล่อเลี้ยงอุดมคติของชีวิตให้งอกงามได้ในชีวิตการทำงาน ทำอย่างไรจะสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์กรในระบบบริการทางการแพทย์ให้เกื้อกูลและเพาะบ่มจิตใจที่ดีงามและความเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ได้ คำตอบก็คือ การจัดกระบวนการเรียนรู้แบบใหม่ในองค์กร หัวใจของการจัดการความรู้ไม่ได้อยู่ที่การประยุกต์เทคนิคหรือวิธีการทำงานแต่เป็นการพลิกวิธีคิด หรือการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับรากฐาน มองชีวิตอย่างองค์รวมซึ่งประกอบขึ้นจากมิติทางชีวภาพและมิติทางจิตวิญญาณอันเป็นคุณค่าสูงสุดของชีวิต ปีเตอร์ เซนก์ ได้เสนอแนวคิดที่ว่ากระบวนการพัฒนาองค์กรใดๆ เริ่มจากสิ่งที่เขาเรียกว่า Self Mastery (ซึ่งเป็นหนึ่งในกฎห้าข้อของการมุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้)คือการเรียนรู้ชีวิตด้านใน และเป้าหมายเชิงอุดมคติเชิงอุดมคติของตนเอง ซึ่งการเรียนรู้นี้ไม่เพียงแต่เป็นขุมพลังสำคัญและศักยภาพในการทำงานเท่านั้น แต่การทำงานยังเป็นเครื่องมือในการขัดเกลาชีวิตเพื่อเป้าหมายของการบรรลุซึ่งคุณค่าสูงสุดของการเป็นมนุษย์ 

 

2.ใช้เครื่องมือและทักษะบริหารองค์กรแบบใหม่ 

จากการเปลี่ยนกระบวนทัศน์เรื่องวิธีบริหารจัดการองค์กร การสร้างจัดการความรู้แบบใหม่ ก็มาถึงเครื่องมือและทักษะบริหารองค์กรแบบใหม่ ที่มีใช้อยู่หลายอย่าง 

2.1การคุยกันแบบสุนทรียสนทนา(Dialogue) ตัวอย่างของชาวตำบลแพรกหนามแดง จังหวัดสมุทรสงคราม เขาหลีกเลี่ยงคำว่าปัญหา เพราะถ้าพูดถึงปัญหา ก็จะถามหาคนผิดคนถูก แต่เขาจะใช้คำว่า “หัวข้อวิจัย” เช่น “วันนี้เรามาคุยกันในหัวข้อวิจัยว่าทำอย่างไรจะให้การใช้Internet ได้อย่างราบรื่นและเป็นประโยชน์ต่อองค์กร อย่างแท้จริง” ผมว่าคงจะมีคนเสนอแนะข้อคิดเห็นดีๆออกมามากมาย 

2.2 สุนทรียสาธก (Appreciative inquiry) 

คือการค้นหาและชื่นชมสิ่งที่ดีที่มีอยู่ในองค์กร สุนทรียสาธกในฐานะเครื่องมือในการบริหารองค์กรนั้น สะท้อนวิธีคิดใหม่ที่ต่างจาการบริหารงานแบบเดิมที่มุ่งไปที่การมองหาและ 

จัดการปัญหาขององค์กร ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานในระบบมักจะได้รับการฝึกฝนให้มีความสามารถในการค้นหาและจัดการกับปัญหา แต่ไม่มีทักษะและเครื่องมือในการหาศักยภาพขององค์กรหรือค้นหาความดีที่ดำรงอยู่ในองค์กร 

กระบวนการสุนทรียสาธกมีหลักการเบื้องต้นที่ว่า ยิ่งไปเน้นส่วนขาดและปัญหา ส่วนขาดและปัญหาที่ว่าจะยิ่งมองเห็นเด่นชัด และปัญหาที่ยิ่งคิดยิ่งปรุงแต่งมากขึ้นเช่นนี้จะล้นท่วมและทำให้ระบบล่มสลาย เพราะว่าขวัญกำลังใจก็หดหาย อุดมคติในการทำงานก็จางหาย รวมทั้งคุณค่าในการทำงานก็หมดสิ้นไป 

กระบวนการสุนทรียสาธกเป็นการเข้าไปเรียนรู้เพื่อค้นหาศักยภาพขององค์กรว่ามีสิ่งที่ดีอะไรอยู่และสามารถพัฒนาเพิ่มเติมศักยภาพที่มีอยู่อย่างไร ศักยภาพที่มีอยู่สามารถค้นหาได้ในเรื่องเล่าเพราะมีจินตนาการรวมอยู่ด้วย ผู้เล่าเรื่องมักจะเอาสิ่งที่อยากเห็น สิ่งดีๆต่างๆในองค์กรมาใส่ไว้ในเรื่องเล่า และเราเข้าใจชีวิตองค์กรผ่านเรื่องเล่าของสมาชิกแต่ละคนว่าเขานิยามองค์กรที่เขาทำงานอยู่อย่างไร 

กระบวนการสุนทรียสาธกมองว่ามนุษย์เราไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยหลักการเหตุผลอย่างเดียว หากถูกขับเคลื่อนด้วยความใฝ่ฝันด้วย โดยอาศัยแรงบันดาลใจจากความใฝ่ฝันมาเป็นแรงกระตุ้นการทำงาน ดังนั้นการเรียนรู้จากเรื่องเล่าของกระบวนการสุนทรียสาธก ไม่ใช่เพื่อมาลอกแบบ แต่เพื่อจุดประกายความใฝ่ฝันในการทำงานให้มันลุกโชนขึ้นมา ทำให้ไม่ท้อแท้ง่าย 

2.3 ชุมชนเรียนรู้ (Community of Practice)
แนวคิดเรื่องชุมชนปฏิบัติ ถือเป็นแนวคิดสำคัญที่ได้รับกล่าวขวัญมากที่สุดในการ 

บริหารจัดการสมัยใหม่ เนื่องจากเป็นการเรียนรู้ควบคู่ไปกับการปฏิบัติในชีวิตประจำวัน ซึ่งเกี่ยวเนื่องกันกับ “สำนึกร่วมแห่งความเป็นชุมชน”(Sense of Community) หรือความเป็นชุมชนที่เกิดจากการมีประสบการณ์ร่วมกันของคนกลุ่มหนึ่งกลุ่มใดก็ตาม ดังนั้นแล้วการสร้างและแลกเปลี่ยนความรู้จึงสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยตัวของมันเอง อันที่จริงสถาบันฯก็เริ่มมีชุมชนเรียนรู้จากการดำเนินเรื่อง KM มาบ้างแล้ว แต่มาเห็นผลชัดจากการมีชุมชนขึ้นมาหลังจากการไปดูงานที่ รพ.บ้านตากและ รพ.เสาไห้ ทำให้ชุมชนช่วยกันคิดขึ้นมาเองว่าจะพัฒนาองค์กรอย่างไรและแบบไหน เป็นผลมาจากการสื่อสารกันแบบแนวราบ 

2.4 การแก้ปัญหาโดยสันติ 

วัฒนธรรมสันติวิธีเป็นหนทางของการสร้างองค์กรที่มีสันติสุข ดังนั้นการศึกษาแนวคิด เทคนิค วิธีการ รวมทั้งกระบวนการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จึงเป็นสิ่งสำคัญและเป็นประโยชน์อย่างมากในการทำให้เกิดสันติภาพในองค์กร ในพุทธศาสนา ความขัดแย้งหรือสภาวะทุกข์ไม่ได้เลวหรือดีในตัวมันเอง แต่อยู่ที่ว่าเราจะอยู่และใช้ท่าทีต่อความขัดแย้งหรือสภาวะทุกข์นั้นอย่างไร 

เมื่อเกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง บุคคลจะมีท่าทีต่อสถานการณ์ 2 ลักษณะคือ หลีกเลี่ยง กับ เผชิญหน้า การหลีกเลี่ยงอาจทำให้เรื่องดูสงบลง ความขัดแย้งดูจะถูกหลบหายไป แต่ไม่ใช่สันติวิธี เพราะสันติวิธีมิใช่การยอมจำนน แต่คือการเผชิญหน้าความขัดแย้งโดยมิได้มุ่งประทุษร้ายคู่กรณี เช่นการน้อมนำด้วยการเขียนหรือเจรจา รวมถึงการประนีประนอม การลงมติ การหาทางเลือกที่สามซึ่งเป็นที่พอใจของทุกฝ่าย การยอมรับในความแตกต่าง การหาคนกลางมาช่วยไกล่เกลี่ยหรือตัดสิน 

กระบวนการสันติวิธีมุ่งก่อให้เกิดความยุติธรรม ไม่ละเมิดสิทธิมนุษยชนส่งเสริมและเคารพในความเป็นมนุษย์และสันติภาพ ความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิตและสังคม ไม่อาจหลีกเลี่ยงหรือปฏิเสธได้ ในความขัดแย้งนั้น ไม่มีผู้ใดถูกหรือผิดโดยสมบูรณ์ ทุกฝ่ายมีส่วนที่ถูกและผิด เพราะความจริงนั้นซับซ้อน ประกอบขึ้นด้วยหลายปัจจัย และมีหลายรูปลักษณ์ หลักการและแนวคิดของกระบวนการสันติวิธีเชื่อมั่นว่าทุกคนมีความเป็นมนุษย์เหมือนกัน ต่างมีใจใฝ่ในความดีงาม มีความรักและกรุณาอยู่ภายใน ศัตรูของมนุษย์ที่ต้องกำจัดมิใช่ตัวบุคคลหากคือความเลวร้ายภายใน เช่น ความโลภในโภคทรัพย์ ความโกรธ ความหลงในอำนาจ 

สติ ปัญญา เมตตา คือหัวใจในกระบวนการจัดการความขัดแย้ง การไม่รีบโกรธ ใจเย็น ไม่หมกมุ่นในความโกรธ แม้อาจจะไม่พอใจแต่ปล่อยวางได้เร็ว เห็นโทษของความโกรธจะทำให้เกิดความรู้สึกที่เป็นกุศล จะนำไปสู่ปฏิสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ เช่น เมื่อมีผู้มาร้องเรียนสถาบันฯ ในฐานะเจ้าหน้าที่สถาบันฯ เราอาจไม่พอใจบ้างว่าอุตส่าห์ทำดีแล้ว แต่เมื่อมีสติยับยั้งชั่งใจได้แทนที่จะไปต่อว่า ตอบโต้ แก้ตัวก็รับฟังเสียก่อน อันเป็นการเริ่มต้นปฏิสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ จะเห็นได้ว่าการแก้ไขความขัดแย้งนั้นไม่จำเป็นต้องใช้เทคนิคที่ซับซ้อนแต่อย่างใด เพียงแต่มีสามัญสำนึกและพร้อมจะทำสิ่งที่มนุษย์ควรทำต่อกันนั่นคือ การฟัง การถามและการขอโทษเท่านั้น 

 

        “ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์….ปรับเปลี่ยนอะไร” นอกจากการยึด core value หรือ ค่านิยมหลักของสถาบันฯเป็นสิ่งที่คอยกำกับเราในการทำงานแล้ว สิ่งหนึ่งที่ไม่ควรละเลยก็คือสุขภาวะทางจิตวิญญาณเป็นสภาวะสุขอันประณีตที่เกิดจากการเข้าถึงซึ่งความดี ความงามและความจริงของชีวิต หากว่าเราถือว่างานเป็นมากกว่าการด้นรนหาเลี้ยงชีพ เพราะการทำงานยังเป็นโอกาสในการขัดเกลาตนเอง เป็นโอกาสของการเข้าถึงความดี ความจริง และความงามของชีวิตโดยเฉพาะงานในวิชาชีพทางการแพทย์นั้นมีสิ่งตอบแทน ที่ค่าตอบแทนทางการเงินไม่อาจเทียบได้ ไม่ว่าจะเป็นความสุขและความภาคภูมิใจในการทำความดี การได้รับความรักและความนับถืออย่างจริงใจจากผู้ป่วย เพื่อนร่วมงานและสังคม ความสุขจากการทำงานที่ตอบสนองต่ออุดมคติของชีวิตนี้เองจะเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้เพื่อเข้าถึงสุขภาวะทางจิตวิญญาณ
        อีกคำถามหนึ่งที่ว่าจะใช้เวลานานไหมในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ พบว่า กระบวนทัศน์นั้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรระดับหนึ่ง ซึ่งการจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนั้นคงต้องทำทุกระดับ กล่าวคือต้องมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการแสดงออกที่เกิดขึ้นในระยะสั้น การเปลี่ยนแปลงค่านิยม ทัศนคติและวิธีคิดในระยะกลาง สำหรับการเปลี่ยนกระบวนทัศน์อันเป็นฐานคติของวิธีคิดนั้น เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ต้องดำเนินการในระยะยาว โดยที่การเปลี่ยนแปลงทั้งสามระดับล้วนมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นกับสถาบันฯในระยะนี้ก็ยังเป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับพฤติกรรมการแสดงออกเป็นส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงค่านิยม ทัศนคติและวิธีคิดเริ่มมีให้เห็นบ้างแต่ก็เป็นสัญญาณที่ดีว่า เรากำลังเริ่มต้นเข้าสู่การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ที่แท้จริงกันแล้ว 

เอกสารอ้างอิง
1. วรภัทร์ ภู่เจริญ จีรพงศ์ พรกุล และธนกฤต จรัสรุ่งชวลิต. KPI…ทำให้ง่ายๆ.กรุงเทพมหานคร:อริชน; 2550.
2. โกมาตร จึงเสถียรทรัพย์และคณะ,องค์กรไม่ใช่เครื่องจักร การบริหารจัดการกระบวนทัศน์ใหม่ Living Organization กรุงเทพมหานคร: มีดี กราฟิก ;2551.
3.  วิจารณ์ พานิช.ผู้บริหารองค์กรอัจฉริยะ ฉบับนักปฏิบัติ.  กรุงเทพมหานคร:อมรินทร์พริ้นติงแอนด์พบลิชชิ่ง; 2550.

——————–

* ที่มา : นพ.ศิริศักดิ์ ธิติดิลกรัตน์. (2551).  ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์….ปรับเปลี่ยนอะไร ใน งานดี ชีวิตดี สังคมดี  การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์การบริหารความเสี่ยงเพื่อการบริการที่เป็นเลิศ. (ศิริศักดิ์ ธิติดิลกรัตน์ และ วิริณธิ์ กิตติพิชัย, บรรณาธิการ). กรุงเทพ ฯ : สถาบันกัลยาณ์ราชนครินทร์ กรมสุขภาพจิต,  หน้า 5-10.